Wat voor gemeente willen we zijn

Inwoners, bedrijven en instellingen stellen zich anders op in de stedelijke samenleving en willen een rol die daarbij hoort: kritisch en actief. Zij verwachten een overheid die daarop inspeelt. Dat is een uitgelezen kans voor ons om mogelijkheden te benutten en het begrip participatie echt inhoud te geven. Samenwerking, gebiedsgericht werken en integraliteit zijn belangrijke fundamenten van het coalitieakkoord.

We staan voor een dienstbare overheid die in haar werk steeds doordrongen is van het feit dat mensen de stad maken. De aanpak van maatschappelijk-economische vraagstukken gebeurt samen, we luisteren in gelijkwaardigheid naar elkaar. We bespreken en respecteren verwachtingen en mogelijkheden. Wij lossen als overheid niet meer alles op met geld en regels. De overheid heeft de wijsheid niet meer in pacht, het ‘wij weten wel wat goed voor u is’ behoort tot het verleden. Daar hoort openheid en transparantie bij.

Daarnaast willen we geen verkokerde overheid. Burgers maken niet langer de gang van het ene loket naar het andere, maar naar een laagdrempelige plek in een wijk. Waar iedereen kan binnenlopen en waar mensen met elkaar in contact komen. Daar zoeken verschillende disciplines samen met bewoners naar oplossingen. Deze samenredzaamheid maakt mensen sterker. Onze medewerkers staan met één been in de samenleving en met één been in de organisatie. Een organisatie die gebiedsgericht werkt en flexibel is. Deze flexibiliteit maakt de organisatie ook toekomstbestendig, klaar voor de vele veranderingen die nog volgen.

Om de samenhang in dienstverlening te bevorderen, veranderde de gemeente de afgelopen jaren haar decentrale dienstenstructuur naar een concernmodel met een netwerk aan organisatieonderdelen. Daarbij bundelden we eveneens alle bedrijfsvoeringsfuncties. In 2016 gaan we de bedrijfsvoering verder ontwikkelen. Hierin staat het uniformeren en standaardiseren van gegevens centraal. Zo komt op concernniveau (betere) informatie beschikbaar en kunnen we efficiënter en effectiever sturen. Voorbeelden hiervan zijn de centralisering van het vastgoed en informatieveiligheid.

De veranderende rol van onze gemeente betekent daarnaast een gedragsverandering, van zowel onze medewerkers als onze burgers. Het betekent een grote ommekeer in de ambtelijke organisatie. Het stelt ook eisen aan de verdere organisatieverandering en personeelsontwikkeling aan de hand van een strategische Human Resource-agenda.

Technologische ontwikkelingen hebben eveneens grote invloed op de manier waarop we onze dienstverlening en daarmee onze bedrijfsvoering organiseren en inrichten. Deze veranderende eisen zien we terug in onze doelen op het gebied van zaakgericht werken en verdere digitalisering.

Personeel en organisatieontwikkeling

De veranderingen in de maatschappij stellen eisen aan de ontwikkeling van de organisatie, medewerkers en leidinggevenden. We bouwen een wendbare organisatie die samenhangende dienstverlening biedt en de burger centraal stelt. We treden met één gezicht naar buiten en naar binnen. Deze andere manier van werken ondersteunen we door personeel- en organisatieontwikkeling.

Organisatieontwikkeling

Analyse Hoe staan we ervoor?

In 2014 hebben we nieuwe stappen gezet op weg naar ‘Eén Groningen, één organisatie’. De inrichting van de organisatie krijgt verder vorm.  Met het doorvoeren van een aantal belangrijke reorganisaties, ontstaan herkenbare fundamenten in ons beleid en uitvoering. Dat zijn samenwerkende beleidsafdelingen, sterke uitvoeringsorganisaties en een herkenbare, centraal ingerichte ondersteuning. Met deze structuur als basis verschuiven we de nadruk naar de manier waarop we samenwerken met de stad en met elkaar. We leggen verantwoordelijkheden laag in de organisatie, bijvoorbeeld door de steller centraal te stellen in het maken van beleid. Medewerkers krijgen steeds meer regie over hun eigen loopbaan en ontwikkeling.

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

We willen nog meer als één organisatie handelen en denken. Daarom bepalen we samen de belangrijkste speerpunten waarin de politieke doelen zijn vertaald. Tevens investeren we in teambuilding van de leidinggevenden.

De samenwerking met de stad verbeteren we verder door medewerkers nog meer te prikkelen eigen verantwoordelijkheid daarin te nemen. We maken de beweging van ‘toestemming vragen vooraf’ naar ‘ verantwoording afleggen achteraf’. Onze medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor het grotere geheel, richten zich op samenwerking en zijn aanwezig in de buitenwereld. Ze ervaren hun toegevoegde waarde en zijn trots op hun werk. Het management ondersteunt en stimuleert deze ontwikkeling. Daarbij werken we toe naar gelijkwaardigheid, samenwerking en vertrouwen.

De structuur van de organisatie verandert de komende jaren verder, onder meer door outsourcing van ICT, de kerntakendiscussie en verdergaande regionale samenwerking. We investeren in een flexibele, wendbare organisatie die mee kan bewegen met vragen van en ontwikkelingen in de stad.

Activiteiten

Veranderlabs: we experimenteren met nieuwe vormen van samenwerking tussen bewoners, ondernemers, instellingen, wetenschappers, bestuurders, raadsleden en ambtenaren. We doen dat op een informele, slagvaardige manier: minder praten, meer doen. We richten onder meer veranderlabs in voor innovatie, sociale zekerheid, gebiedsontwikkeling en binnenstadsdistributie

Ontregelen: regels en procedures die we in het verleden bedacht hebben, staan het nemen van eigen verantwoordelijkheid vaak in de weg. We ‘ontregelen’ door interne regels en procedures in een ‘ontregelrechtbank’ ter discussie te stellen. Deze ontregelrechtbank krijgt een vervolg in 2016.

Prikkels en stimulans: we stimuleren dat medewerkers hun talent inzetten en vergroten, elkaar versterken, en leren van en met elkaar. We nemen medewerkers nog op andere manieren mee in de veranderingen. Immers: nieuw gedrag leer je het beste door er veel over te horen en door te doen. We gaan wegens succes door met de interne training “de steller centraal”. Ook organiseren we leiderschapsworkshops en inspiratiebijeenkomsten.

Personeelsontwikkeling

De veranderingen in de samenleving vragen van medewerkers een open, meedenkende houding, ondernemerschap en doortastendheid. We willen dat ze kunnen schakelen tussen de verschillende rollen van initiatiefnemer, ondersteuner, controleur, adviseur of regisseur.

De bezuinigingsopgave halen we voor een deel door een krimpende organisatie. Binnen het Sociaal Statuut 2014-2018 spannen werkgever en werknemer zich maximaal in om gedwongen ontslagen te voorkomen. Met een strategische personeelsplanning kunnen we tegelijkertijd inspelen op de toekomstige arbeidsmarktontwikkelingen. Interne mobiliteit, opleidingen, duurzame inzetbaarheid en diversiteit in de samenstelling van ons medewerkersbestand bepalen of ons beleid in 2016 succes heeft.

Analyse Hoe staan we ervoor?

Strategische personeelsplanning
In 2014 lag de nadruk in onze strategische personeelsplanning (SPP) op het onderzoeken van de uitstroom door pensioen en de daaraan verbonden vraag om vervanging. In 2015 keken we met SPP waar we in de toekomst groei of krimp van het aantal vacatures verwachten door interne en externe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. De belangrijkste conclusies uit SPP zijn:

• Vanaf schaal 8 zowel krimp als groei in vacatures;
• Kansen intern: projectleiders, financieel adviseurs, consulenten, secretaresses;
• Kansen extern: HBO ICT’ers, technici, docenten exacte vakken;
• Overheidsdienst Groningen biedt kansen voor beleidsmedewerkers, programmaleiders, projectleiders, inspecteurs, directievoerders;
• Kansen voor breed inzetbare medewerkers die op veel verschillende terreinen kunnen werken;
• Medewerkers tot schaal 6: zeer moeilijk te plaatsen, zowel intern als extern;
• Mobiliteit bevorderen, zodat medewerkers naar groeifuncties kunnen bewegen;
• Scholing voor kansrijke functies in- en extern (projectleiding, consulenten, financieel);
• competenties en rollen van medewerkers ontwikkelen, naast opleiden voor andere functie;
• Jonge instroom door trainees op kansrijke functies.

Opleiding
In 2014 en 2015 vond een kanteling in het denken over opleiden en ontwikkelen plaats. Tot voor kort was de leidinggevende budgethouder van het opleidingsbudget van de afdeling. Door het invoeren van het Individueel Loopbaanbudget werd de medewerker meer eigenaar van zijn of haar opleidingsbudget. We stimuleren de medewerker om de eigen opleidingswensen op tafel te leggen, bijvoorbeeld door het aanbieden van vele workshops tijdens de opleidingsweek.

Generatiepact
In het Sociaal Statuut 2014-2018 maakten we afspraken over het Generatiepact. Medewerkers van 55 jaar en ouder kunnen tijd inleveren, de gemeente betaalt een deel van die tijd door. De besparing gebruiken we voor bezuinigingen en jonge instroom. In 2014 startten we een campagne om de doelgroep te interesseren voor deelname. In 2014 maakten 59 medewerkers gebruik van het Generatiepact. Daarnaast stroomden door het Generatiepact 6 nieuwe jonge medewerkers (stadstalenten) structureel in. In 2015 namen tot nu toe 18 medewerkers deel aan het Generatiepact. We verwachten dat in 2015 en 2016 minder medewerkers deelnemen aan het Generatiepact in vergelijking met 2014. De meeste medewerkers die nu tussen 55 en 65 zijn, hebben al gekozen om wel of niet mee te doen. We schatten in dat in 2016 ongeveer 15 medewerkers  deelnemen aan het Generatiepact

Mobiliteit
Alle vacatures worden gemeld bij het programma ‘Van werk naar werk’. Hiermee krijgen we goed inzicht in de interne arbeidsmarkt. In het afgelopen jaar hadden we meer dan 300 interne vacatures. We hebben veel minder structurele dan tijdelijke vacatures. De verhouding is 1:4.

Bijna alle herplaatsers zijn binnen de eigen organisatie aan het werk, een groot deel structureel maar ook een groot deel op tijdelijke functies. Doordat we alle vacatures op intranet publiceren, komt ook vrijwillige mobiliteit goed op gang. Er zijn 250 medewerkers die zich oriënteren op een andere baan binnen de gemeente. We hebben inzicht in de kwantitatieve en kwalitatieve problemen op de interne arbeidsmarkt. We hebben meer grip op externe inhuur, al blijft die voor een deel noodzakelijk.  

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

• Strategische personeelsplanning: inzicht in de toekomstige groei en krimp van functies draagt bij aan een beter organisatieresultaat. Hierbij gaat het om tijdige inzet van herplaatsers, besparing op kosten van inhuur en de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek. Bovendien kunnen we vroeg inspelen op vergrijzing en toekomstige boventalligheid. Als laatste willen we functies meer laten meebewegen met de ontwikkelingen in de organisatie en de maatschappij;
• Opleiding: we willen dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar persoonlijke-, professionele- en loopbaanontwikkeling. Dat vraagt van de leidinggevende helderheid over de teamdoelen en gewenste resultaten. Het vereist ook een duidelijke afbakening van de grenzen door de leidinggevende. En openheid over de ontwikkeling van de functie (bijvoorbeeld krimp of groei?) binnen het toekomstbeeld van de organisatie;
• Mobiliteit: We willen minimaal 25% herplaatsers structureel herplaatsen en maximaal 50 medewerkers aan de proef Interne Mobiliteit laten deelnemen. Het percentage mensen dat we langer dan een jaar extern inhuren (van de totale inhuur) brengen we terug naar 10%. Op structurele vacatures waarvoor geen interne kandidaten zijn, nemen we, waar mogelijk, jongeren aan..

Activiteiten

De conclusies van strategische personeelsplanning over krimp en groei van functies wordt een belangrijk onderwerp in het ontwikkelgesprek tussen leidinggevende en medewerker. Als een medewerker op tijd weet dat er voor de eigen functie in de toekomst minder mensen nodig zijn, kan hij of zij zelf de verantwoordelijkheid nemen zich te ontwikkelen naar een andere functie of baan.

De conclusies van strategische personeelsplanning zijn onder andere de basis voor opleiding- en mobiliteitsprogramma’s. Daarbij besteden we speciale aandacht aan krimpfuncties in schaal 6 en lager.

Het gewenste functieprofiel van de medewerker en de leidinggevende werken we verder uit. De beide profielen bepalen het te ontwikkelen aanbod van opleidingsactiviteiten.

De medewerker krijgt in 2016 de beschikking over het volledige opleidingsbudget. De medewerker kan tijdens de opleidingsweek opleidingsactiviteiten inkopen voor 2016 of 2017.

Aan leidinggevenden bieden we opleidingsactiviteiten aan, waarin zij zich hun nieuwe rol eigen kunnen maken. We willen samen een kwalitatief goed aanbod ontwikkelen voor een zo laag mogelijke prijs, passend bij de opleidingswens van de medewerker en management.

In 2016 zetten we het onder de aandacht brengen van het Generatiepact, voort. We houden een enquête onder de doelgroep van het Generatiepact. Zo willen we achterhalen waarom medewerkers niet aan het Generatiepact meedoen.

Structurele banen zijn, waar mogelijk, voor herplaatsers. Alle interne vacatures, zowel tijdelijk als structureel, vullen we in met interne kandidaten. Als er geen interne kandidaten zijn, dan huren we extern in.

Met de proef Interne Mobiliteit nemen we belemmeringen voor mobiliteit weg en zorgen we dat een groep medewerkers makkelijk wisselt van baan.

We nemen jongeren aan of leiden ze op via stages, werkervaringsplaatsen en trainee-programma’s voor functies waarvoor geen interne kandidaten zijn.

Arbo en verzuim

Analyse Hoe staan we ervoor?

Aangezien de gemeente Groningen nog steeds in een periode met veel reorganisaties en verandertrajecten zit, is het streefcijfer m.b.t. ziekteverzuim van 4,9% in 2015 niet haalbaar gebleken. We verwachten voor 2015 een ziekteverzuim van 5,6% en een meldingsfrequentie van 1,2 keer per jaar. Ook wijst onderzoek uit dat tijdens en na afloop van reorganisaties en verandertrajecten het verzuim omhoog gaat.

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

De gemeente zit nog steeds in een periode met veel reorganisaties en verandertrajecten. We stellen voor 2016 het streefcijfer bij naar 5,6% en een meldingsfrequentie van 1,1.

Activiteiten

We zetten de aanpak van voorgaande jaren voort. Daarbij nemen we, afhankelijk van de situatie, een aantal maatregelen zoals inzetten op preventief verzuim en duurzame inzetbaarheid, betere communicatie tussen bedrijfsarts en leidinggevende en de beleids-SMT’s. Zo blijven we alert op langdurig te hoge werkdruk en regelmatig verzuim.

Extra aandacht voor de communicatie naar medewerkers die betrokken zijn bij reorganisaties.
Inzetten van de beleids-SMT’s (Sociaal Medische Teams) waarin we beleid, goede voorbeelden en oplossingen voor problemen bespreken.

Meer aandacht voor preventief verzuim. Het is belangrijk om klachten op tijd te herkennen en vroeg acties te ondernemen. Zoals een training mindfulness, andere taken voor de medewerker en psychologische zorg. Nauwer contact tussen de leidinggevende en de bedrijfsarts is op deze momenten cruciaal.

Inhuur derden

Onder externe inhuur verstaan we personen die:

• werk doen voor de gemeente Groningen én
• geen (vaste of tijdelijke) ambtelijke aanstelling hebben én
• werken binnen de organisatie én
• werken onder aansturing van een lijnfunctionaris van de gemeentelijke organisatie.

Wie in opdracht van de gemeente werk doet vanwege bijvoorbeeld uitbesteding of een opdracht maar niet werkt binnen de organisatie,  rekenen we niet tot de externe inhuur. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om advocaten, notarissen, accountants, stratenmakers en externe coaches.

EFFECT INDICATOREN

Analyse Hoe staan we ervoor?

In 2014 zou het totale bedrag dat we besteden aan de inhuur van extern personeel niet meer bedragen dan 12% van de loonsom. Dit doel hebben we gehaald. Het percentage was 10,8 %.

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

In 2016 willen we het percentage externe inhuur verder terugbrengen naar 10% van de loonsom. Dit is een hogere ambitie dan voorgaande jaren (12%). Dit vraag een zorgvuldige afweging van de organisatie bij de inhuur van extern personeel. We blijven echter werken met een flexibele schil. Dat is een goed doordachte keuze in de bedrijfsvoering. Hierdoor kunnen we efficiënter inspelen op wisselingen in de capaciteitsbehoefte, bijvoorbeeld bij ziekte of voor het uitvoeren van projecten. Bovendien is het voor sommige functies wenselijk om te blijven werken met externe inhuur. Het kan gaan om specialismen die we niet in huis hebben of willen hebben. Ook spelen we met externe inhuur snel in op piekbelasting zonder de (financiële) verplichting als dat niet meer nodig is. Inhuur is dan goedkoper dan ambtelijke invulling.

Activiteiten

We zetten de eerder genomen maatregelen om de externe inhuur terug te dringen voort. Er is één loket voor alle externe inhuur. En als het kan, zetten we interne medewerkers in zoals boventallige medewerkers en vrijwillig mobiele medewerkers.

Outsourcen ICT

De I&A-organisatie van de gemeente is verantwoordelijk voor het beheer en ontwikkelen van informatie- en ICT-voorzieningen. Daarvoor werken ongeveer 140 medewerkers binnen het SSC. We willen ICT inzetten als strategisch middel voor het bereiken van maatschappelijke doelen en om de dienstverlening te vernieuwen. Hiervoor is een flexibele ICT-organisatie nodig die beter gebruik kan maken van technologische innovatie. Om dat te bereiken, is een andere rolverdeling nodig tussen de interne I&A-organisatie en externe partijen. Daarom spraken we af dat we ICT gaan uitbesteden.

Analyse Hoe staan we ervoor?

Om de outsourcingsopdracht uit te werken, hebben we onafhankelijk advies gevraagd over het ideaalbeeld van de I&A-organisatie. Dat wil zeggen: hoe zouden we de I&A-organisatie moeten verdelen over marktpartijen, overheden en de gemeente Groningen als we deze opnieuw zouden kunnen ontwerpen, onafhankelijk van de huidige inrichting van de ICT en de organisatie? Aan de hand van dit ideaalbeeld nemen we eind 2015 een besluit over het inrichten van de nieuwe I&A organisatie en de onderdelen die we willen uitbesteden.

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

Uitgangspunt is outsourcen ICT met als doel:

• Een structurele besparing realiseren van 5 miljoen euro per jaar (vanaf begin 2017);
• De flexibiliteit en het innovatief vermogen van de I&A functie vergroten.

Activiteiten

In 2016 en de jaren daarna concentreren we ons via een programma-organisatie op de overgang van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Als onderdeel van deze overgang starten we naar verwachting meerdere aanbestedingsprojecten. Ook houden we ons bezig met het creëren van de voorwaarden in de eigen organisatie voor een verantwoorde uitbesteding.

Zaakgericht werken en digitalisering

Met het programma Zaakgericht werken willen we onze publieke, interne- en bestuurlijke dienstverlening verbeteren en inzichtelijk maken. Zaakgericht werken is een organisatiebrede manier van werken waarbij we alle werkprocessen digitaal als zaak (dossier) starten, volgen, afhandelen en archiveren. Hierdoor kunnen burgers, instellingen en bedrijven via internet de status van hun aanvraag digitaal volgen.

Analyse Hoe staan we ervoor

De gemeente werkt momenteel nauwelijks zaakgericht. Waar we dit bij afzonderlijke afdelingen wel doen, doen we dit niet op dezelfde manier en benutten we de voordelen van de werkwijze nauwelijks. Veel werkprocessen zijn gedeeltelijk digitaal, maar er is nog een groot verschil in de manier waarop we digitaal werken. Met het programma Zaakgericht werken streven we naar een eenduidige manier van digitaal werken.
In 2015 werken we verder aan de opbouw van het programma. In de loop van 2015 treedt de gemeente toe tot Dimpact, een vereniging van 34 gemeenten die samenwerken op het gebied van digitale dienstverlening en zaakgericht werken. Met de kennis en software van Dimpact willen we het zaakgericht werken invoeren.

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

We willen 90% van de publieke dienstverlening eind 2017 zaakgericht uitvoeren zodat we:

• De dienstverlening inzichtelijker kunnen maken;
• Regie kunnen voeren op de uitvoering van de dienstverlening;
• Beter kunnen samenwerken in ketens;
• Werkprocessen efficiënter kunnen uitvoeren.

Activiteiten

We gaan software van Dimpact invoeren door er werkprocessen in onder te brengen.

We gaan nieuwe elektronische diensten inrichten, zodat burgers, bedrijven en instellingen zelf online zaken met de gemeente kunnen regelen.

We gaan onze medewerkers trainen in de nieuwe werkwijze.

We stellen bestaande software buiten gebruik.

Vastgoed

De gemeente Groningen bezit en ontwikkelt vastgoed om haar beleidsdoelen te bereiken, bijvoorbeeld als marktpartijen dat niet (volledig) of onvoldoende aanbieden.

Analyse Hoe staan we ervoor

Het SSC is verantwoordelijk voor beheer, exploitatie en instandhouding van het gemeentelijke vastgoed (huur en eigendom). In 2014 is de tweede fase in de centralisatie van het beheer en de verantwoordelijkheid voor het kern- en het maatschappelijk vastgoed administratief afgerond door dit in het SSC onder te brengen.

In 2015 stelden we een programmamanager aan. Die doet voorstellen voor verder bundeling van het maatschappelijke vastgoed, kantoren en ander gemeentelijk vastgoed in één vastgoedorganisatie- of bedrijf. Dit betekent verdere professionalisering. Hiervoor lieten we ons in 2014 en 2015 adviseren over de belangrijkste uitgangspunten, voorwaarden en mogelijke organisatievorm.

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

We willen:

• Het vastgoedmanagement verder professionaliseren;
• De netto lasten met 2 miljoen euro structureel verminderen (2016). Daarvoor is strategisch vastgoedmanagement nodig, zodat we een organisatiebreed beheer en beleid van alle vastgoedportefeuille(s) kunnen voeren;  
• Een optimale afstemming tussen vraag en aanbod van vastgoed en gemeentelijke (beleids)doelen. Door strategisch vastgoedmanagement kunnen we effectiever en efficiënter omgaan met vastgoed;
• De verschillende vastgoedportefeuilles bundelen zodat we  organisatiebreed kunnen sturen op het beheer van onze panden;
• In een aantal jaren van versnipperd beheer en beleid naar centrale sturing en exploitatie aan de hand van een visie gaan.

Activiteiten

We gaan onze gemeentelijke organisatie inrichten op professioneel en strategisch beheer van onze gebouwen. Mogelijk is in de loop van 2016 opnieuw een aanpassing van onze organisatie nodig, afhankelijk van de positie van het vastgoedbedrijf.

We maken een gedetailleerd beeld van al het beschikbare vastgoed en de bijbehorende opbrengsten en kosten. Daarvoor richten we op deze behoefte afgestemde informatiesystemen in: (Vastgoedmaps / Prognotice).

We overleggen met onze maatschappelijke partners, die vaak ook vastgoed huren of bezitten. Daarbij bekijken we hoe we kunnen samenwerken en het gebruik van vastgoed per saldo kunnen verbeteren. Door een analyse van de huisvestingsbehoefte en de beschikbare capaciteit dragen we bij aan het verbeteren van het gebruik. Dan kunnen we eventueel huurcontracten beëindigen of gebouwen verkopen.

We maken exploitatiemodellen zodat we van alle accommodaties weten wat nodig is om de gebouwen te beheren en onderhouden.

Inkoop

Inkoop maakt het mogelijk dat er een goede aansluiting is tussen de markt en de behoefte van de organisatie. De gemeente heeft bij inkoop enerzijds een aantal maatschappelijke doelen: het bevorderen van duurzaamheid, innovatie, werkgelegenheid en lokale economie (MKB), alsmede het verbeteren van toegang tot de arbeidsmarkt voor kansarmen (social return) . Anderzijds streeft de gemeente naar een gezonde bedrijfsvoering. Deze rol vervullen we door de implementatie van het inkoopbeleid dat in 2015 in werking is getreden. Voor meer informatie over Inkoop verwijzen wij u naar onze website.

Analyse Hoe staan we ervoor

We zijn bezig met het inbedden van en communiceren over het nieuwe inkoopbeleid in de organisatie. Hierbij gaat het om de onderdelen informatiemanagement (aansluiting planning&controlcyclus), inkoopproces, categorie- en contractmanagement. Daarnaast ondersteunen we het sociaal domein bij de veranderingen in de zorg.

Doelen Wat willen we bereiken in 2016?

In 2016 willen we dat het inkoopbeleid volledig is ingevoerd in de organisatie. Ook sluiten we aan op de Planning & Control cyclus. Dit maakt een betere rapportage van inkoopdoelen en –prestaties mogelijk.

Activiteiten

We gaan periodiek met de mensen die bijdragen aan de vijf speerpunten uit het inkoopbeleid om tafel om de inkoop af te stemmen op de inhoudelijke doelen. Inkoop ondersteunt verder bij ontwikkelingen rondom bijvoorbeeld sociaal domein, aardbevingen en outsourcing ICT.